? 搖著大大的尾巴，記憶中的阿貍是一只永遠穿著白色內褲，有點小賤的紅彤彤的小狐貍……
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它曾經是國民級網紅，陪伴著一代人成長，去年母公司夢之城還得到資本市場認可，順利登陸新三板。但時至今日，你很難感受到阿貍當年的那種盛況。
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業績虧損，公司戰略不清晰等各種問題困擾著這只小狐貍。
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翻看夢之城的財務數據就會發現，即便登上新三板之后，業績虧損也沒有止步勢頭。2016年，夢之城歸屬于母公司股東的凈虧損 1032.38 萬元；2015年，這個數字是1824.4萬元；2014 年，凈虧損1463.9 萬元。
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在不少人看來，夢之城在財務和公司管理上正遭遇前所未有的危機。
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相比之下，日本熊本熊2015年僅僅衍生品銷售額達到1007億日元；而日本三麗鷗2014財年顯示公司營收745.62億日元，大部分都來源于IP品牌Hello Kitty的授權。
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大家好奇，作為一個走過十年依然沒有被人們遺忘的IP，阿貍無疑是成功的。但同樣以授權為主要營收的國民級IP，為何阿貍的變現能力跟日本熊本熊，Hello Kitty相差如此之大？
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這其中，與阿貍這個IP的生命周期，以及發展機遇有關，也與母公司夢之城的發展戰略有關。
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Hello Kitty屬禮品公司起家的三麗鷗，走的是產業鏈實物銷售到IP形象開發的路子。恰恰相反，夢之城在成立之后，是由內容帶火IP，再由IP授權切入產業鏈銷售。
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也許這樣的戰略本身沒有錯，但為了布局線下渠道，確實讓夢之城攤子鋪得太大，耗費大量人力物力財力，導致公司資金緊張，主營授權業務受到連累。
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就在公司關鍵時刻，阿貍形象的創作者，也是夢之城創始人Hans（徐瀚）重新復出，擔任公司CEO。此前，他一度退居幕后，只做公司藝術總監，漫畫形象創作者，并且準備自編自導的阿貍大電影，不介入公司管理決策。
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“夢之城確實遇到了一些問題，包括營收上的，也包括戰略上的。我不回避這些問題，但是公司的經營和阿貍這個IP是兩碼事，我個人覺得，阿貍是成功的。”兩周前，在三里屯的星巴克咖啡館Hans向娛樂資本論說。
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阿貍創作者Hans
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Hans重掌公司管理權之后，不僅在兩個月之內完成了剝離公司虧損業務，裁員40%，調整公司發展戰略等一系列果斷決定，還跟股東商量，開源節流，提高授權管理。
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Hans坦言，壓力很大。但是，有信心把公司重新扶起來。在他出任公司CEO兩個月以來，公司賬面盈虧已經打平。
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我們都期待，Hans回來之后，阿貍能重新振作起來，夢之城能成為一家偉大的公司。
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1.大刀闊斧直面過去，一支調轉的槍頭，能射到哪里
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上周五，小娛在三里屯見到了Hans。他比以前照片上顯得更加成熟了些，帶著一副儒雅的黑邊框眼鏡，顯得有點緊張。因為見面之前，我們雙方約定，要“直面問題”。
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這次見面，距離他出任夢之城CEO僅僅兩個多月的時間。此前，他一度退居幕后，只做公司藝術總監，漫畫形象創作者，并且準備自編自導的阿貍大電影，不介入公司管理決策。
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但復出，并不是一次十分值得慶祝的事。更確切的說，算是一次臨危受命。原因很簡單，阿貍的母公司夢之城連年虧損，平均每年虧損1400萬左右。“作為阿貍的創作者，我現在有必要站出來表個態。”Hans說。
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他不是很經常跟媒體打交道，也并不喜歡在公眾視線里拋頭露面。這是他4年來后一次重新面對媒體。原因是，他要拯救阿貍，要拯救夢之城，他要告訴業內，Hans回來了。
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很難想象，此時此刻，曾經靦腆的Hans說起自己所做的生產線整理，公司戰略重新規劃，裁員等舉措，所體現出來的理智與冷靜。他將自己的業務調整主要大體概括為兩個方面，一個是加法，一個是減法，公司整體開源節流。
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減法就是裁員和業務線調整。“首先就是裁員。”Hans說。
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夢之城原本有約120人，現在已經減少到80人左右，主要削減了銷售隊伍，內部研發部門中的游戲部門也暫停了。除了設計、授權這類核心部門以外，公司其他部門都經過了瘦身。
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這種瘦身，也包括剝離一些不賺錢的業務和子公司。原本的內部孵化項目漫漫動漫目前已經獨立融資。2017年3月，漫漫獲得了近4000萬人民幣的A輪融資，投資方包括復星銳正資本、心元資本和騰訊產業共贏基金。
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一道道減法做下來，夢之城輕盈了很多。如今，公司調轉槍頭，將接下來幾年的重點放在了更輕的授權和品牌運營上。“線下的重點是授權，未來方向包括和一些地產商合作做主題公園。”Hans反復強調內容打造，授權和輕資產。
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授權業務原本是夢之城最重要的營收來源，也是多年來一直保持增長的業務。但也曾經是夢之城的痛點。由于缺乏授權經驗，對衍生品制作介入和服務比較少，Hans直言：“2013年后有一段時間，連我自己看到阿貍的衍生品我都不想用。”
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現在，Hans對授權審核、深度合作與售后管理都非常重視。一方面，需要對廠家進行授權資質審核，發掘適合阿貍產品調性的產品。“比如說煙，我們是不會授權的，而正在開發的智能陪伴機器人，就是符合阿貍新slogan‘阿貍永遠陪伴你’的空白品類。”
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授權領域還不斷拓展，開辟了包括阿貍主題蛋糕、阿貍主題酒店、阿貍主題城市一卡通……合作伙伴包括中國銀行、麥當勞、五月花、悅詩風吟、周大福、相宜本草、屈臣氏等，衍生品類覆蓋毛絨公仔、服飾、箱包、家居生活、文具等大眾消費品。
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另一方面，加強售后管理。對于簽約的伙伴，進行內容包裝、設計上的指導和干預，進行深度合作，讓阿貍最大程度為廠家的產品提供附加值，提高續約率。
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2016年1月，“阿貍”斬獲亞洲授權業最高獎項LIMA亞洲授權業優秀大獎“最佳亞洲形象獎”，是迄今為止榮獲該獎項的首個中國內地動漫形象。
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減法之后的加法主要體現在內容上。在Hans看來，相比其他動漫IP，阿貍應該是一個有故事和統一世界觀的東西。
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2016年，夢之城陸續宣布了大電影、主題公園、動畫等項目的上馬。2016年3月，在阿貍十周年慶生會上， Hans宣布將擔綱由華視娛樂領銜出品的動畫電影《阿貍的夢之城堡》導演及編劇。“這是一個關于尋夢的故事。”Hans向小娛透露，表情充滿神秘。
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2017年5月，夢之城持股80%設立餐飲子公司，第一家阿貍主題咖啡館在海淀開張，杯盤碗盞全是阿貍。這個線下展示窗口運營良好，五一到如今才開張半年多就已經基本打平。
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不過說到未來拓展，Hans表示后期還是會用加盟這種輕資產方式。看得出，阿貍想要趕緊抓住商業地產主題樂園的趨勢的風口。目前夢之城在積極開拓主題樂園、博物館等，也在以授權的方式進行。
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比如2017年下半年在深圳開張的阿貍兒童探索體驗館，是線下集科技館、游樂場、美食零售于一體的場景開發嘗試。也通過設置旋木花園等阿貍世界設定中的場景，以文化地產方式講述拓展其故事內涵。數據顯示，該體驗館開業短時間內曾賣出4200張售票。
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經過兩個多月的調整，夢之城其實已經達到了一種營收平衡的狀態。
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2.主營業務IP授權連年增收，夢之城的虧損出在哪里？
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人們覺得詫異的點或許在于，夢之城的強勢IP阿貍明明有很強的盈利能力，盈利不成問題，那些巨大的虧損究竟從何而來？
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翻看財務報表，剛登陸新三板時的夢之城擁有較低的資產負債率和較高的流動比率，企業運營比較穩健。夢之城的營業收入中的絕大部分來源于IP形象阿貍的授權和銷售服務，一直保持了良好的財務能力。
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這說明，阿貍的品牌影響力是被市場所認可。但在合并利潤報表中，管理費用和銷售費用卻大幅提高，直接把凈利潤拽下水。 單單管理費用和銷售費用兩項，幾乎每年都與主營業務成本打平。
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費用說到底反映了造盤子的代價。銷售上打通下游，內容上提供優質內容增加產品粘性，這種工作本身就需要前期大量資金注入來支撐。但作為一個以創作起家的公司，夢之城并不像三麗鷗，以及擁有喜羊羊、巴啦啦小魔仙、鎧甲勇士等IP的奧飛娛樂那樣具備先天優勢。
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“奧飛以玩具工廠起家，天生就擁有完善供應鏈和銷售渠道。而夢之城最大的資產就是阿貍這個IP，需要一點點向上向下拓展，競爭很激烈。”夢之城相關人士對小娛表示道。
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于是，公司開始養銷售團隊，拓展下游渠道嘗試，進行動畫化和游戲化探索……經過數年的發展，阿貍已經搭起了一個較為完善也足夠大的盤子，包括了圖書動畫等內容原創及運營，品牌授權，衍生品開發銷售，線下主題空間運營等業務。
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但是，為了端起這個很大的盤子，夢之城同時需要付出高昂的管理成本。理論上來說，這個體量的盤子應該匹配一個規模在億級以上的品牌。但當時，夢之城的營收還達不到這么高，甚至，這也高于夢之城的當前規模。
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2015-2016年，管理費用中的研發支出分別為1363.7萬元和1300.7萬元，而銷售費用中的大頭是人力成本。2016年銷售費用中的人力成本為1099.1萬元，2015年這個數字是916.7萬元，加上管理費用中的高管等人力支出，夢之城在人力上的付出會更高。
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“當時夢之城還曾經嘗試在公司內部開辟游戲團隊……一定的游戲前期投入導致了較高的支出，當時這些也就計入了研發費用的范圍。”夢之城相關人士如此解讀，不過該人士也透露，目前公司已經將游戲項目暫停。
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在IP開發方面，阿貍確實是國內最早的動漫形象之一，有時候走彎路，踩坑實屬正常，況且當時阿貍的很多發展規劃和嘗試超越了當時實際。2013年，夢之城曾經嘗試過做自有服裝。誠然，服裝是一個好的品牌展示和宣傳的載體，但是其對于消化庫存和高SKU的要求無疑是對夢之城的考驗。
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因此，后來夢之城對于箱包服裝的投入一個比一個輕。2013年11月，夢之城持有寧波夢之城文化傳播有限公司其80%股權，主要負責以家紡床品類為主的衍生產品的銷售業務。2016年1月，夢之城持40%股權，追加投資50萬元，其余部分IP使用權作價，成立東莞市萌之城文化有限公司，從事“桃子”的箱包類產品的設計與銷售，有小額虧損。
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2017年上半年，夢之城與與上海紅紡元意文化發展有限公司成立合資公司“上海紅紡元夢文化發展有限公司”，選擇以阿貍的無形資產入股，這種更輕巧的方式介入生產。
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嘗試、調整、再嘗試、再調整……但如今的夢之城，財務狀況已經不容許它更久更多的嘗試。渠道這條路，道阻而艱。公司管理層開始回溯，回歸到阿貍最初的表情包和繪本，并幡然醒悟：夢之城就應該先把IP本身認認真真做深做透。
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于是，在夢之城需要展示品牌化轉型決心的時候，夢之城公司創始人及股東、阿貍的創作者Hans無疑是最名正言順的代言人。
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3.兩位合伙人，一致行動協議的背后是一體兩面
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其實，在幾年之前，Hans還是一個站在決策層背后的人。而那個時候，為了阿貍包攬所有對外事務的人，叫做于仁國。
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相關從業人士也對小娛表示：“那幾年，關于夢之城的大事小情，都是Figo（于仁國英文名）在外面出面處理。沒怎么見Hans出來過。他們倆的這種搭配其實挺好的。一個負責創作，一個負責商業。”
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2006年Hans剛剛成立夢之城的時候，Hans占比 65%。2010 年 9 月，同為清華校友，還在紀源資本（GGV）工作的于仁國被力邀加入了這個團隊。彼時，于仁國辭掉工作，以創業者姿態投入了夢之城團隊。
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Hans承認自己前幾年存在著逃避的心態，對于公司治理也沒什么興趣。所以經幾次股份轉讓后，即使徐瀚（Hans）成為了公司的實際控制人，持股比例在 2009 年末達到了97.34%，他卻選擇了退出。
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自此之后，夢之城進行了多次增資，Hans在股份被一次次稀釋后漸漸退到幕后，成為一個專注創作，不問世事的美術總監。他與于仁國簽訂了《一致行動協議》，從此徐瀚和于仁國成為了一體的兩面，只發出同一個聲音。
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于是，于仁國成為了夢之城公司的全權代表，他兼任了控股股東、法人和CEO。加上了Hans20.25%的股份，直接和間接持有13.85%股份的董事長于仁國共計持有表決權比例合計34.10%。
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當時于仁國的想法是，利用阿貍的品牌效應，從傳統工業的角度出發，打通供應鏈的各個環節。
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“那個時候Figo的想法是自己做生產，是一個比較‘重’的想法。” 幾年之后，面對小娛的采訪，Hans是這樣理解于仁國那幾年的戰略， “現在其實回過頭會發現，阿貍這樣的形象，其實并不適合做“重”，應該需要用比較‘輕’的思維去運營。”
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但是那個時候太早了，沒有人知道那會行不通。” Hans補充。
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擁有那個時候全國最火熱的IP，那個時候的于仁國就像是一個真摯地希望自己的孩子德智體美勞全面開花的嚴父。而Hans則在幕后，與于仁國保持一致，無為而治。
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在于仁國廣鋪渠道的思路上，阿貍的授權開始遍布各種商品，力圖做到這個形象對于消費者的全方位視覺占領。這個小狐貍開始為各種各樣的產品帶貨。箱包、游戲、服裝、動漫App、眾多卻缺乏完整故事線的動畫……盤子大了，卻沒有迎來想象中的爆發。
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于仁國也曾留下與“趴趴貍”的合影
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將這個系列做成毛絨玩具，最早就是由于仁國提出和執行的。他重視渠道和銷售的思路，在最早接管夢之城的時候就有了。
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而多年來，渠道上無法真正突破，于是Hans需要站到臺前，回到內容，回歸到做繪本的最初的狀態，把業務簡化到最輕最簡。
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9月，Hans成為夢之城新的CEO。這種角色置換的背后，于仁國選擇了贊同，股東們也支持這一決定。
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4.君未變，我已長大，阿貍與第一代互聯網青年的十年之癢
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如果不刻意提及，大家或許已經忘記，距離阿貍誕生，已經過去10年之久。
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當時Hans還在上高中，為了自己的初戀，在課本上畫下了阿貍的雛形。2006年，在貓撲上發表“阿貍”故事的時候，Hans還是在清華美院讀研的在校生。
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之后，阿貍做成了QQ表情，且免費發布。這一個無心插柳的舉動，讓阿貍成功搭上了QQ表情包的東風并大紅大紫。網上傳播開后，漸漸地，網友們的QQ聊天窗口被染成大片大片的“阿貍紅”。
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在表情包的帶動下，2009年，阿貍的第一本繪本《阿貍·夢之城堡》出版之后大賣100多萬冊。三個月之后，Hans和他的朋友成立了北京夢之城文化有限公司。那一年，在BAT競爭中稍落下風的阿里巴巴的第一個雙11購物節才剛剛誕生。
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阿貍的動漫形象真正達到頂峰是在2010年前后。線上線下擁有幾千萬的粉絲，《阿貍·永遠站》繪本出版，四本繪本累計銷量300多萬冊。同時還推出了“信燕”系列動畫短片。
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更重要的是，就在這一年，阿貍開始了品牌授權，并跟服裝品牌開始合作，成為國內最早一批品牌化運營的IP。
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阿貍的形象被印在彼時剛剛大火的凡客誠品的明星系列T恤上，它作為麥考林的首個動漫合作形象開發了T恤的專屬系列，它的“爸爸”Hans聯手真維斯推出了2011年夢想達人TEE系列，甚至就連地產商也和它進行過合作……
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在阿貍形象快速走紅的同時，母公司夢之城正在以一年一輪新融資的速度快速拿錢。2011年，天使輪，數百萬；2012年，A輪，1000萬； 2013年，B輪，數千萬……
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三年后的2016年5月，夢之城登陸新三板，資本化進程繼續穩步推進。照理來說，這應該是個好消息，但是上板后不太成功的定增，以及上板公司的財報披露要求，讓人們看到的卻是夢之城連年來的赤字。
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阿貍，其實是一個現在進行時的時代縮影 。
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作為最早一批開始商業化運營的IP公司，阿貍走的是一條沒有前人經驗，而且經驗也難以拿來參考的路。
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Hello Kitty的母公司三麗鷗原本是禮品公司，天然擁有強有力的渠道；熊本熊屬于政府行為，快速推廣時不收授權費，當地財政依靠這只熊帶來的大量旅游收入以變現；Line即使需要科學上網才能使用，但是表情包紅火之后，人們所熱愛的不光是它的萌和強有力的品控，而且或許包含著一個東西越被禁止，人們就越容易產生躍躍欲試的隱秘的渴望心理……
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十年一代人，互聯網的廣泛使用使得用戶的換代速度更快。阿貍熱度維穩，實屬不易。
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Hans承認：“其實那個時候有一種錯覺，”Hans說，“因為阿貍太火了，我一本一本畫繪本，一推出來，馬上就大賣，然后搶光。那種錯覺就是，阿貍這么討人喜歡，只要內容好好做，品牌自己就會好了。”
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但是內容并不代表品牌，品牌建造是復雜而深入、專業的。從沒有勁敵，到三麗鷗、迪士尼等外敵虎視眈眈，奧飛、華強等同業快速崛起；從大眾偏愛“暖萌”系，到大眾審美偏向“賤萌”的改變……阿貍面臨的外部因素已經發生深刻改變。
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慶幸的是，夢之城已經著手通過大電影、動畫、繪本短視頻化等方式豐富阿貍IP的精神內核，以打動新一代“大人女子”和兒童人群。Hans也在跟日本、德國等各國談系列合作，持續推進阿貍的國際化戰略。
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而經歷十年發展，阿貍內容創新所需要的前期基礎建設已基本完成。作為十年來走過彎路的國內第一批IP運營的拓荒者，夢之城還有消費者基礎和市場關注可以依仗。
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對于目前已經能自負盈虧的夢之城來說，或許，時間比資本更為重要。在調整完公司結構和方向后，它在期待TV動畫和電影上市的一個爆點。
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夢之城未來要面臨的挑戰，會更加嚴峻。必須突破自己，才能走的更遠。
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